Если задуматься, то само понятие внедрения проектного управления в организации, где основная деятельность – проектная, абсурдно, строительство – это всегда проект. Наверное, именно поэтому я ни разу пока не встречала в строительной сфере ярко-выраженного проектного офиса. Обычно это планово-экономический отдел, отдельно отдел планирования и отдел финансов, но никак не проектный офис в классическом понимании.
Поэтому управление проектами в строительстве – это, скорее, путь к более эффективным процессам УП. В своем опыте я сталкивалась со следующими шагами на этом пути:
1. Изменение организационной структуры.
Как мы знаем, бывают проектные структуры разной силы)) Так вот, чем сильнее проектная структура в организации, тем она более управляемая, тем понятнее мотивация сотрудников. Никому не надо рассказывать о конфликтах матричной структуры, о длинных цепочках согласований, поэтому каждая проектная организация проходит большой путь модернизации структуры, прежде чем начать управлять проектами эффективно.
2. Внедрение WBS.
Я уже писала о WBS простыми словами, у нас это обычный Классификатор, включающий всю деятельность компании. Для бюджета – это статьи расхода и дохода для ведения управленческого учета, для графика – это виды работ. Грубо говоря, WBS – это систематизация всех потоков информации в компании. Мало того, чтобы просто придумать такой классификатор, который обычно является результатом не одного мозгового штурма, так надо ещё его внедрить. А внедрить – это значит выработать привычку у всех сотрудников компании мыслить статьями классификатора, прописывать код любому элементу системы – документу, обороту, работе, поручению, папке. Это сложнее, чем кажется))
3. Внедрение календарного планирования.
Мне приходилось сталкиваться и с внедрением проектного бюджетирования, но обычно в каком-то виде оно всё-таки есть, деньгам у нас уделяется больше внимания, чем срокам)) Хотя именно пренебрежительное отношение к срокам и больше всего увеличивает бюджет проекта по факту, достаточно вспомнить треугольник управления проектами. Даже сам факт ведения бюджета и графика – не всегда очевиден, и приходится давать методику, специалистов, инструмент, чтобы хоть как-то сориентироваться в ситуации. Ну не любят у нас планировать, что тут поделаешь)) Внедрение же заключается в том, чтобы составить график проекта, утвердить, а дальше актуализировать его с определенной периодичностью.
4. Внедрение форм отчетности
Даже если любое планирование, списки дел, ведение бюджета, реестр договоров уже существуют в каком-либо виде – скорее всего, там такой полет фантазии, что с первого раза не разобраться)) Поэтому внедрение единых форм отчетности – обязательный пункт к эффективному проектному управлению. Просто чтобы руководитель всегда знал, куда смотреть, чтобы не тратить время на разбор неизвестного формата. А время руководителя – дорого))
5. Внедрение Проектного комитета
Так уж сложилось в стройке, лучшая мотивация – волшебный пендель))) Поэтому обязательно внедрение отчетной процедуры, где будет происходить разбор полетов. Но всё же я сторонник позиционировать такую процедуру как «разобрать проблемы, возникающие в проекте для совместного решения». Но всё же за этим всё равно кроется желание руководства всё знать и дать пендель, а со стороны команды проекта – отчитаться с минимальными отклонениями. Но что важно – если есть такой отчетный орган (метафорично!), все хотя бы раз в месяц действительно задумываются – «где мы сейчас», «что делать, чтобы избежать наказания», «куда мы идем». Конечно, эффективность этого органа напрямую зависит от его владельца – руководителя)) Если будут приниматься управленческие решения на его основе, решаться проблемы, то команда будет ответственней готовится, и тогда уж придется и планировать, и формы готовить, и классификатор применять и вообще участвовать в системе.
6. Внедрение системы поручений
Система поручений – не является обязательной в рамках внедрения проектного управления, но в стройке она необходима, так как протоколирование развито очень сильно))) Нет протокола – нет работы. Поэтому важно, чтобы протоколы не просто записывались на бумажку, а потом обновлялись, но и централизованно отслеживались.
Более высокий уровень процессов управления проектами в строительстве достигнуть пока сложно, скорее всего, за счет специфических проблем, встречающихся практически в каждой компании:
1. Низкий уровень компетенций на стройке. Нет, эти люди отлично знают свою работу, отлично знают технологический процесс, но совершенно не умеют работать в системе. То есть, не осознают, что их работа – отдельный болтик в одном большом механизме, и сбой в их болтике – сбой во всем механизме. До сих пор большинство не умеют работать в стандартных программах, поэтому пока информация доходит от первоисточника до верха – это как испорченный телефон))
Да и на стороне Заказчика не всегда всё гладко, зачастую это хорошие специалисты, но совершенно не понимающие стройку изнутри. Отсюда и возникает следующая проблема.
2. Большой разрыв между «верхом» и «низом». Верх всегда уверен, что надо работать по его правилам, а низ всегда уверен, что сами прекрасно знают, как строить))) И вот так вот нельзя взять и просто договориться со строителями играть по одним правилам. Хотя по сути – все работают на благо одной цели – построить с максимальной выгодой. Но…
3. Цели участников строительства сильно различаются. Если с заказчиком всё более или менее понятно, то остальные участники процесса строительства зачастую просто не заинтересованы в повышении эффективности процесса – есть работа и ладно. Но это зачастую идет и от Заказчика…
4. Заказчик редко озадачивается детальной проработкой технико-экономического обоснования. Если задуматься – это очень серьезная работа, так как времена меняются, а всё закладывается себестоимость по аналогам, построенным несколько лет назад. Также и по срокам. Но на то он и проект, что каждый раз ситуация уникальна, и требует серьезной проработки. На сколько примерно планируется ТЭО, на столько потом и отклонения по факту.
5. Но насколько реально проработать проект на начальных этапах, не имея никакой нормативной базы?)) Например, если нет единых стоимостных расценок, как можно составить более или менее близкий бюджет.
Вот и получается, что управлять качеством более или менее можно, имея нормативную базу, сроками и бюджетом – практически нереально…)))
Пути решения этих проблем – материал отдельной статьи, и более серьезного опыта, надеюсь, когда-нибудь я с вами этим поделюсь 🙂
