По всему моему опыту работы в сфере управления проектами красной линией прослеживается работа с возражениями)))) И «работа с возражениями» — это мягко сказано)) Это работа с ненавистью, раздражением, ленью и просто непониманием. Но мне повезло с самого начала работать с очень профессиональными и воспитанными людьми, поэтому всегда всё заканчивалось хорошо и врагов у меня не осталось)) ну это я так думаю, конечно 🙂 Но именно эта работа является для меня самой сложной – работа с людьми.
Начинался мой опыт с внедрения информационных систем управления проектами, и мне, как интроверту, было комфортно сидеть себе настраивать систему, никого не трогать, пока меня не начали вовлекать в обучение персонала. Вот тут то я и поняла, что то, что я делаю – нравится не всем))) Например, не нравится сотрудникам, которым нужно было работать в этих системах. На тот момент я была простым исполнителем, такая девочка-припевочка в розовом платье, беспредельно верящая в пользу ИСУП и свою работу, поэтому большинство возражений отпадали на этапе оценки моего внешнего вида, мол что с неё взять, она тут не при чем))) Меня забрасывали в проектные офисы компаний как спасательный круг, чтобы я сделала или помогла сделать всю муторную работу по загрузке графиков в систему и настройке отчетов. И люди были даже благодарны за помощь)) Отсюда я вывела основной принцип работы с возражениями – помогай не словом, а делом.
В строительном бизнесе мне посчастливилось сработаться с замечательным человеком, моим руководителем и до настоящего времени, который имеет западное образование и прекрасно представляет, что такой управление проектами и системный подход. Его стратегия кардинально отличается от позиции большинства российских руководителей и основана на лояльности, мотивации и взаимопомощи. В те моменты, когда мне казалось, что вот тут уже точно можно всех уволить, он продолжал мотивировать. И продолжал просить меня всем помочь))
Самое сложное внедрение было в крупной инвестиционно-строительной компании с устоявшимися процессами и персоналом. Там я снова выступала в роли спасательного круга, помогая сотрудникам делать графики и отчеты. Вот тут я поняла, как важно соблюдать баланс между помощью и требованием соблюдать новые правила, иначе люди просто могут сесть тебе на шею)) Требуется особенная стрессоустойчивость, чтобы в сотый раз отправлять отчет на доработку, а не исправить всё самой)))
НО! Прежде чем требовать от людей что-либо, нужно:
— предоставить сотрудникам понятную, простую методику. Первоначальные регламенты занимали 1 страницу, и я никогда не стремилась их увеличивать.
— предоставить сотрудникам удобный инструмент. Я уже отказалась от теории предоставить инструмент, который люди бы использовали в работе, потому что то, что они хотят показать руководству, всегда отличается от того, как они видят это в реальности)) Но изначально стратегия моего руководителя была именно такая – дать людям рабочий инструмент, и из него же формировать отчеты. К сожалению, такая прозрачность нужна далеко не всем, даже самому руководству.
— выполнить или помочь выполнить всю первоначальную, рутинную работу, так как загрузка проектных команд в строительстве чрезмерно высока. И пока четко не определена роль участников в новой системе, нужно помогать.
— помочь сформировать первую отчетность, тем более первая все-равно не может быть идеальна, будут и ошибки методики, и ошибки ИСУП.
И вот, когда есть определённое понимание, что система работает, можно начинать требовать)) Но я все-таки придерживаюсь мнения, что всегда должен быть «человек-спасательный круг», на которого можно положиться в любой момент, когда не успеваешь, когда большая загрузка. Обычно этим человеком являюсь я)) И мне составляет больших трудов удерживать баланс человеческой наглости и человеческой благодарности))) Я испытываю сильные муки, зная, что человек может сделать сам, но почему-то не делает, или не может спланировать свое время, чтобы сделать, и я сижу и жду, пока он сделает, срывая сроки подготовки отчетности)) Но я и испытываю безмерное удовольствие, когда человек просит помочь, если у него что-то не получается или он действительно не успевает, но хочет соблюсти регламент.
Но что всегда будет ценно – это человеческие отношения. Не относится к людям как к болтикам большой системы, а как к отдельной личности. И все личности уникальны, у всех разная мотивация, разная жизненная ситуация. С некоторыми лучше не церемониться, некоторым нужно помочь, некоторым дать время привыкнуть – это глубокая работа руководителя найти подход к каждому. А задача «спасательного круга» – хотя бы услышать, предложить помощь, даже если не просит, и всегда быть на подхвате 🙂
Сразу скажу, что с возражениями руководящего состава я пока не работала, в консалтинге этим занимался основной владелец системы Заказчика, а в строительном бизнесе – мой руководитель. Но я изучаю эту тему, и прихожу к выводу, что надо глубже погружаться в политику))) Но так как я человек прямолинейный и хронически не умеющий хитрить, буду пытаться находить баланс и между политикой и человеческими отношениями.
